Francisco Treviño Aguirre

En tiempos de ruido incesante, presupuestos apretados y una atención cada vez más fragmentada, Seth Godin propone un giro que a muchos les incomoda: el marketing no es gritar más fuerte ni comprar vistas, es provocar un cambio valioso en personas concretas. No se trata de conquistar al mundo, sino de servir con excelencia al grupo más pequeño de clientes que puede sostener tu proyecto. Ese enfoque, que parece modesto, es en realidad radical. Obliga a elegir, a renunciar, a entender de verdad a quién ayudas y por qué te elegiría a ti. Y cuando haces esa elección con honestidad, tu comunicación deja de perseguir aplausos y empieza a construir confianza.

La pregunta central del libro es tan simple como implacable: ¿qué cambio específico prometes y en quién? El marketing deja de ser una colección de tácticas y se convierte en una promesa creíble de transformación. Entre el punto en el que está tu cliente y el punto al que quiere llegar hay una tensión saludable; no se trata de manipular miedos, sino de invitar a moverse con argumentos, señales y experiencias que bajan la ansiedad del riesgo y aumentan la percepción de valor. Quien no provoca tensión aburre. Quien exagera la tensión rompe la confianza. El arte está en calibrarla.

Elegir el mercado viable más pequeño es el filtro que ordena el resto. Cuando declaras que no eres para todos, comienzas a ser profundamente relevante para alguien. En nuestra región, eso podría significar concentrarse en directores de planta que buscan una nave industrial con certezas de energía y logística, o en gerentes financieros que miden cada kilowatt y centavo de merma. Delimitar a ese grupo no empobrece el alcance; lo enriquece. Permite diseñar mensajes, precios, garantías y procesos que responden a criterios concretos de decisión. Mejor pocos bien atendidos que muchos a medias, porque de la satisfacción de los primeros nace el boca a boca que realmente paga las cuentas.

La empatía, en la visión de Godin, es un músculo estratégico. Implica comprender la visión del mundo del cliente, incluso si no estás de acuerdo. Antes de mandar un correo, de escribir un anuncio o de pedir un teléfono por WhatsApp, pregúntate qué promesa estás haciendo y si se cumple en los primeros segundos de la experiencia. El permiso no se compra; se gana. Una base de contactos que te lee con gusto, porque cada mensaje trae utilidad real, vale más que cualquier campaña fugaz. Quien te entrega sus datos espera respeto, frecuencia razonable y un beneficio inmediato. Ese es el contrato moral que evita que el marketing se confunda con spam y que la relación se desgaste.

Las personas compran historias que confirman quiénes son dentro de su comunidad. Ahí entra la noción de estatus, no como vanidad, sino como pertenencia. El precio comunica posición, el diseño comunica estándares, el servicio comunica respeto. Una propuesta clara, una demostración transparente, un proceso visible y una política justa son señales que ordenan la experiencia. Si prometes rapidez, que la primera respuesta llegue a tiempo. Si prometes ahorro, que el tablero de resultados se entienda sin traductor. Si prometes acompañamiento, que haya un responsable con nombre y tiempos definidos. Las señales coherentes hacen que la promesa deje de ser discurso y se vuelva un contrato de valor.

La tribu no se alimenta de likes, sino de rituales. La constancia es más poderosa que el golpe “viral”. Un boletín semanal con un dato local verificable, un resumen mensual de oportunidades reales, una sesión breve de preguntas y respuestas, un estudio de caso que muestre el antes y el después: esa regularidad crea hábito, y el hábito crea confianza. En mercados como el nuestro, donde la incertidumbre energética o regulatoria puede mover decisiones de millones, la marca que explica con calma, que admite límites, que comparte aprendizajes y que mejora en público se queda con el lugar más valioso en la mente del cliente: el de la orientación.

Las métricas importan, pero no todas pesan igual. La apertura de correos sin acción es ruido. Las visitas que no regresan son espejismo. Lo que revela salud es la retención, la recompra y la recomendación. También cuenta el tiempo que tarda un prospecto en llegar a su primer momento de claridad, ese instante en el que dice “ahora sí entiendo el valor”. Si ese tiempo se reduce, todo mejora. Y conviene observar el margen por segmento, porque no todos los clientes son igual de sanos. A veces vender menos a quien valora más es el camino más corto a la rentabilidad.

Hacer marketing es asumir la responsabilidad de la influencia que ejercemos. La pregunta no es solo si vendiste, sino si mejoró la vida de quien te compró. En contextos donde la reputación se construye a golpes de paciencia, la coherencia es un activo más sólido que cualquier truco táctico. La ética no es un adorno: es una ventaja competitiva, porque permite sostener la promesa en el tiempo y convertir a la tribu en comunidad.

La gran lección es que el marketing que funciona no compite por volumen de ruido, sino por profundidad de significado. Cuando defines con claridad el cambio que prometes, cuando eliges con valentía a quién sirves, cuando alineas tus señales con esa promesa y cuando te presentas con regularidad, el mercado deja de ser una lotería. El trabajo se vuelve un oficio. Y el crecimiento ocurre por acumulación de confianza, no por golpes de suerte. Si hoy reescribes tu promesa en una frase simple, si dibujas con honestidad el retrato de tu cliente ideal y si te comprometes a un ritmo de entrega que puedas cumplir, ya empezaste a practicar el marketing que propone Godin: uno que se siente cercano, que respeta la inteligencia del cliente y que transforma de verdad. Esa es la ruta más corta a construir una marca que no solo vende, sino que deja huella.

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Francisco Treviño Aguirre

La historia de la familia Vautour no es una anécdota aislada, es un testimonio de cómo la perseverancia silenciosa de un hombre, armado únicamente con un mandil de cocina y un deseo genuino de estabilidad, puede transformar la vida de generaciones enteras. Todo comenzó en 1994, cuando Fred Vautour, después de años de empleos precarios, aceptó un puesto como cocinero en Boston College. Para él no era más que un trabajo con sueldo fijo y beneficios básicos: seguro médico, estabilidad y la esperanza de un futuro más seguro para su familia. En ese momento, jamás imaginó que esa decisión modesta sería la llave que abriría las puertas del conocimiento y del prestigio universitario para sus cinco hijos.

En 1998 llegó la primera gran noticia: Amy, la mayor, fue aceptada en la universidad de sus sueños. “Boston College era un sueño que parecía imposible porque no podíamos pagarlo”, recuerda. “Ser la primera de mi familia en ir a la universidad fue algo extraordinario, y más aún que mis hermanos después pudieran seguirme”. Amy no solo abrió camino: encendió una antorcha que iluminaría a toda la familia. Con el paso de los años, sus 4 hermanos se graduaron también, convirtiendo lo que parecía una excepción en una tradición.

El detalle que hace única esta historia es que los hijos de Fred no accedieron a Boston College mediante una beca, sino a través de un programa de la propia universidad llamado Child Tuition Remission, un beneficio diseñado para empleados de tiempo completo. Según las políticas de la institución, los trabajadores con más de cinco años continuos de servicio pueden obtener la exención total de matrícula para sus hijos, siempre y cuando sean aceptados mediante el proceso normal de admisión. El beneficio cubre hasta ocho semestres de estudios de licenciatura, con un límite de edad de 26 años. Fred, con su trabajo constante en la cocina desde 1994, superaba ese requisito. Así, sus hijos no solo lograron ser admitidos por méritos académicos, sino que también disfrutaron de una oportunidad que pocas familias de recursos económicos limitados podrían siquiera imaginar: acceder a una educación universitaria valorada en cientos de miles de dólares, sin cargar con esa deuda. La magia, entonces, no estuvo únicamente en una política institucional, sino en la constancia de un hombre que, con su servicio humilde, aseguró que sus hijos tuvieran un futuro distinto.

Lo curioso es que Fred nunca pensó en esto cuando aceptó el empleo. Para él, su gran logro era haber conseguido un puesto con beneficios, algo que jamás había tenido antes. La oportunidad educativa apareció después, como un regalo inesperado. “Esto ha sido un regalo de Dios”, confiesa Fred. “Jamás hubiera podido pagar para que cinco hijos estudiaran aquí. La universidad no solo nos abrió las puertas, nos cambió la vida”. En sus palabras no hay grandilocuencia, sino gratitud sincera. Lo que para otros es un beneficio administrativo, para él fue la diferencia entre un destino marcado por limitaciones y un legado familiar.

En un mundo obsesionado con cifras y rankings, la historia de los Vautour recuerda que las verdaderas transformaciones nacen de gestos sencillos. Un padre que toma un empleo de cocina. Una universidad que ofrece un beneficio institucional. Una familia que aprovecha esa oportunidad para crecer. Cada diploma con el apellido Vautour es, en realidad, el reflejo de un esfuerzo silencioso y constante. Y detrás de cada éxito profesional, late la presencia de un hombre que nunca se imaginó héroe, pero que lo fue en el sentido más profundo: cambió el destino de sus hijos. El legado de Fred es lección de vida. Hasta donde puede llegar el amor de un padre por mejorar la calidad de vida de sus hijos. Con esfuerzo y políticas educativas incluyentes, las historias se reescriben. No se trata de milagros, sino de estructuras que, al ser aprovechadas por personas comprometidas, transforman realidades.

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Francisco Treviño Aguirre

La inteligencia artificial (IA) se ha posicionado como la gran promesa del siglo XXI. Sus aplicaciones van desde diagnósticos médicos de precisión hasta sistemas financieros automatizados, pasando por la creación de fármacos o el diseño de algoritmos capaces de emular la creatividad humana. Su impacto económico es tan relevante que organismos internacionales prevén que añada trillones de dólares al PIB mundial en la próxima década. Sin embargo, tras este relato triunfal se esconde un dilema: la IA es una de las tecnologías más intensivas en consumo energético de nuestra era. Los grandes modelos de lenguaje y las redes neuronales requieren vastos centros de datos que operan permanentemente, demandando electricidad a niveles comparables con países enteros. Algunos estudios calculan que para 2030 el consumo energético de la IA podría equipararse al de economías medianas.

Este escenario plantea una paradoja: la herramienta llamada a resolver la crisis climática y a optimizar el uso de recursos es, al mismo tiempo, un generador creciente de emisiones indirectas debido a su insaciable necesidad eléctrica. El costo no es menor. Entrenar un solo modelo de IA a gran escala puede consumir tanta energía como la que un automóvil requiere en toda su vida útil. A ello se suma el consumo cotidiano derivado de millones de usuarios interactuando con estas plataformas. En un contexto de transición energética, donde cada kilowatt importa, este fenómeno abre un debate sobre la viabilidad ambiental del boom tecnológico.

No obstante, la historia demuestra que las crisis suelen detonar soluciones disruptivas. La clave podría residir en la convergencia tecnológica: la combinación de IA con energías renovables, almacenamiento y redes eléctricas inteligentes. Lejos de ser un obstáculo, la IA podría convertirse en catalizador de la transición energética. Aplicada al sistema eléctrico, la IA puede analizar datos masivos de sensores, medidores inteligentes y pronósticos meteorológicos para anticipar la demanda y disponibilidad de energías limpias. Esto permite a las empresas equilibrar la red en tiempo real, reduciendo pérdidas y optimizando el uso de fuentes renovables. En este rol, la IA actúa como el “cerebro” que orquesta el flujo energético, facilitando una menor dependencia de combustibles fósiles.

El almacenamiento energético constituye otro eslabón crítico. Tecnologías como baterías de litio, sistemas de flujo o bombeo hidroeléctrico solo alcanzan su máximo potencial si se gestionan de manera inteligente. La IA puede determinar cuándo cargar o descargar, extendiendo la vida útil de las baterías y garantizando estabilidad en horas de baja producción renovable. Así, se avanza hacia un modelo energético más confiable, donde la intermitencia deja de ser un obstáculo.

El impacto de la IA se extiende al terreno de los materiales y la innovación. La llamada informática de materiales utiliza algoritmos para explorar millones de combinaciones atómicas y predecir cuáles pueden mejorar de manera disruptiva paneles solares, turbinas eólicas o baterías. Procesos que antes requerían décadas de investigación se reducen a meses, acelerando la disponibilidad de tecnologías limpias. También abre una nueva era de transparencia ambiental. Proyectos como Carbon Mapper combinan satélites y algoritmos para detectar fugas de metano y dióxido de carbono con precisión inédita. Esta capacidad permite identificar responsables de la contaminación en tiempo real y elimina la excusa de la falta de información.

Más allá de la técnica, el debate es político y ético. Los centros de datos se concentran en países desarrollados, mientras que los costos ambientales y energéticos pueden recaer sobre naciones emergentes con sistemas eléctricos más frágiles. Además, surge una interrogante: ¿quién debe pagar la factura de la huella energética de la IA? ¿Las grandes tecnológicas que concentran el poder de los algoritmos, los gobiernos que los promueven o los consumidores que los usan? No existen respuestas sencillas, pero eludir la pregunta sería irresponsable. La IA encarna la gran paradoja de nuestro tiempo: puede ser al mismo tiempo verdugo y salvadora en la batalla por la sostenibilidad.

Hoy por hoy, La inteligencia artificial no es la panacea que sus evangelistas venden, sino una moneda de dos caras: mientras promete salvarnos de la crisis climática, podría estar cavando la tumba energética del planeta. La verdadera pregunta no es si la IA puede ayudarnos, sino si tendremos la valentía de obligar a las grandes tecnológicas a pagar la factura de su voracidad eléctrica, en lugar de cargarla sobre los países pobres y los consumidores comunes. Porque, al final, lo realmente peligroso no es la inteligencia de las máquinas, sino la ceguera de los humanos que las dirigen.

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Francisco Treviño Aguirre

El Plan Estratégico de PEMEX 2025-2035 puede parecer, a primera vista, otro documento técnico: tablas, cifras, proyecciones y un catálogo de líneas de acción. Sin embargo, en su contenido se descubre que lo que está en juego es mucho más que el futuro de una empresa: hablamos de la soberanía energética de México, la estabilidad de las finanzas públicas y la viabilidad de un modelo de desarrollo que, pese a los cambios globales, sigue atado al petróleo como ancla histórica.

Porque PEMEX no es una compañía cualquiera. Es el pilar que durante décadas financió gran parte del gasto público, la empresa que todavía aporta más del 6% de los ingresos presupuestarios del país y que mantiene más de 124 mil trabajadores. Pero también es la petrolera más endeudada del planeta: arrastra pasivos cercanos a los 100 mil millones de dólares y ha sido rescatada una y otra vez con dinero público. En otras palabras, es símbolo de orgullo y de carga al mismo tiempo. El nuevo plan promete un PEMEX más eficiente, sostenible y con finanzas más sanas. Pero la pregunta incómoda persiste: ¿estamos frente a un cambio estratégico de fondo o simplemente ante un remiendo más disfrazado de plan estratégico?

El documento señala, como es una constante en los gobiernos de la 4T, de 36 años de políticas neoliberales que dejaron a la empresa debilitada, con infraestructura obsoleta, reservas insuficientes y cadenas de valor con poca rentabilidad. Durante el sexenio de Andrés Manuel López Obrador llegó la primera fase del “rescate”: mayor inversión pública, rehabilitación de refinerías, la compra de Deer Park en Texas y la construcción de la refinería de Dos Bocas en Tabasco. El objetivo era claro: recuperar la autosuficiencia en combustibles y contener la dependencia de importaciones. Ahora, el plan se vuelve más ambicioso. La propuesta es rediseñar PEMEX como empresa pública del Estado, simplificar su régimen fiscal y reintegrar todas sus subsidiarias en una sola estructura, eliminando la fragmentación de los últimos veinte años. El discurso suena atractivo: menos burocracia, más soberanía. Pero bajo esa narrativa resurge el dilema de que si es posible realmente rescatar una empresa que parece condenada a cargar eternamente con su deuda.

El plan señala lo obvio: los campos petroleros de PEMEX se están agotando y muchos ya se encuentran en declinación. Para sostener la producción es indispensable reponer reservas al mismo ritmo en que se extraen. En los últimos años, la tasa de restitución integral de reservas probadas (1P) se ha mantenido alrededor del 110%, lo que asegura un horizonte de 8.5 años de producción a los niveles actuales. Pero el futuro está en lugares más complejos: yacimientos no convencionales y aguas profundas del Golfo de México. Explorar ahí es costoso, arriesgado y exige tecnología con a que PEMEX no cuenta actualmente. Por ello, el plan contempla recurrir a llevar a cabo asociaciones estratégicas con empresas privadas, un giro pragmático que rompe parcialmente con la narrativa nacionalista. Se reafirma la soberanía, pero al mismo tiempo se reconoce que sin capital externo la exploración y explotación de nuevas fronteras petroleras casi imposible.

El gran dilema es, sin duda, el gas natural. En 2024, México importó el 74% del gas que consume, principalmente de Estados Unidos. Esta dependencia no solo minimiza la seguridad energética, también nos ata a la volatilidad geopolítica de nuestro vecino del norte. El plan busca reforzar la producción en cuencas como Ixachi, Quesqui, Lakach y Burgos, pero la brecha es enorme: producimos menos de 4,000 millones de pies cúbicos diarios, mientras importamos más de 6,600. Pensar en cerrar esa distancia en una década parece más un acto de fe que una meta realista.

En el aspecto financiero, se busca aligerar la carga de pasivos con apoyo del gobierno federal y un régimen fiscal simplificado que libere recursos para la inversión productiva. El mensaje es optimista, PEMEX dejará de ser un barril sin fondo para transformarse en una empresa rentable. Pero detrás del discurso se esconde la realidad de que sin inyecciones continuas de capital público, PEMEX difícilmente podrá cumplir sus compromisos. El rescate seguirá existiendo, aunque disfrazado de reestructuración ordenada.

Hoy por hoy, El Plan Estratégico 2025-2035 es ambicioso, detallado y en varios aspectos realista. Reconoce la necesidad de inversión privada, fortalece la refinación y la petroquímica, e intenta recuperar terreno en el gas natural. Sin embargo, está lleno de contradicciones, habla de transición energética, pero sigue anclado al petróleo; promete soberanía, pero depende del gas importado; defiende la rentabilidad, pero continúa necesitando rescates fiscales. En el fondo, este plan refleja la tensión que atraviesa el País: queremos ser modernos, pero no estamos dispuestos a soltar al viejo recurso que aún sostiene al Estado. La gran incógnita no es cómo rescatar a PEMEX, sino si debemos seguir haciéndolo a cualquier costo. Porque, tal vez, el verdadero dilema no sea energético ni financiero, sino histórico: decidir si el petróleo seguirá marcando nuestro destino o si, de una vez por todas, nos atrevemos a escribir un capítulo nuevo.